Немного подправил текст для сайта Comments.ua. Он стал более динамичным, а также акцентирует внимание на ключевых идеях.
В конце каждого года принято подводить итоги и строить планы на будущее. 2020 год стал настоящим испытанием для бизнеса: форс-мажоры, переписанные за одну ночь стратегии и полный переход в онлайн-формат. Как изменились маркетинговые и PR-стратегии украинских компаний?
Антитренды и самые эффективные инструменты 2020 года
По итогам опроса представителей E-Commerce, разработчиков программного обеспечения, маркетинга и PR, в категорию антитрендов 2020 года вошли:
офлайн-реклама;
наружная реклама;
таргетированная реклама в социальных сетях (для прямой лидогенерации).
При этом самыми эффективными инструментами для продвижения бренда и продажи товаров/услуг респонденты назвали:
Как бизнес адаптировался к новым условиям: мнения экспертов
Кирилл Климчик, Head of digital marketing Stroyteh
«Активный сезон продаж в нашем интернет-магазине совпал с началом карантина, что заставило нас перейти в основные диджитал-каналы: контекстную рекламу, публикации статей и рассылки. Мы снизили активность в соцсетях, так как заказов оттуда стало меньше, чем из контекста и органики. При этом посты о новинках хорошо «прогревают» аудиторию. Мы активно используем пресс-релизы и генерируем инфоповоды, чтобы продвигать материалы. Самыми эффективными каналами стали прайс-агрегаторы (+2,5 раза к трафику), почтовые рассылки (+60% трафика) и посты в соцсетях (+1,5 раза переходов). Низкую эффективность показал Twitter, и мы прекратили там активность. Сегодня клиент ищет лояльность, сервис и индивидуальный подход. В борьбе за клиентов победят самые гибкие и быстрые компании».
Эмоции и рациональность в маркетинге
В условиях снижения доходов потребители в Украине стали более рациональными. Они учатся определять истинную ценность каждого товара, поэтому рациональность продукта — его функциональность и выгода — становится для них приоритетом.
Однако одного этого недостаточно. Сегодня клиенты хотят видеть эмоции в каждом элементе взаимодействия с брендом: от рекламы до сервиса. Ваша задача — добавить впечатление к рациональному продукту.
Это настоящее искусство, требующее глубокого понимания:
CX (Customer Experience) — общего клиентского опыта.
CJM (Customer Journey Map) — карты пути клиента.
Поэтому, хотя инструменты таргетинга остаются важными, их роль снижается. Главная задача современных маркетологов — создавать «вкусные», нестандартные коммуникации, которые вызывают у потребителя эмоции и укрепляют его лояльность к бренду.
Відредагована версія моєї статті про Теорію обмежень (ТОС), яка вперше була опублікована на порталі Management.com.ua.
Наш відділ маркетингу та реклами потопав у проблемах: прострочені завдання накопичувалися, дедлайни ігнорувалися, а потік правок ніколи не закінчувався. Щойно дизайнер закінчував один макет, як уже за годину доводилося повертатися до нього, щоб внести чергові виправлення. Цей хаос значно знижував нашу ефективність.
Проблема: “пляшкове горлечко”
Я щойно влаштувався у відділ маркетингу мережі фітнес-клубів, де, крім мене (керівника), був менеджер з продажів і дизайнер. Хоч я і був начальником, наша робота критично залежала від продуктивності дизайнера. Оскільки ми працювали в сегменті b2c, реклама була всюди: Viber-розсилки, банери, сувенірна продукція, друковані оголошення — і для всього цього потрібен був дизайнер.
Ми перепробували все, щоб навести лад: багатогодинні наради, додаткових керівників, але нічого не допомагало. Навпаки, постійні візити комерційного та виконавчого директорів, а також інших співробітників, які хотіли розв’язати свої питання першочергово, лише відвертали увагу та сповільнювали процес.
Стало очевидно, що наш дизайнер постійно перевантажений, і це призводило до збою всієї системи. Він фізично не міг робити кілька макетів одночасно. Потрібно було щось змінювати, але що?
Рішення: Теорія обмежень (ТОС)
Звичайні методи управління не працювали, тому я згадав про Теорію обмежень (Theory of Constraints, TOC). Вона стверджує, що ефективність усієї системи залежить від найслабшої ланки, або “пляшкового горлечка”. Покращувати потрібно саме його, а не всі процеси одночасно. У нашому випадку цим “горлечком” був дизайнер.
Наша мета стала ясною: зробити його роботу максимально ефективною.
Крок 1: Визначити обмеження
Ми зрозуміли, що наше головне обмеження — це дизайнер. Усі наші зусилля мали бути спрямовані на те, щоб допомогти йому.
Крок 2: Максимально використати обмеження
Спочатку ми зосередилися на проблемі вічних правок. Ми розробили новий, детальний бриф. Замовники тепер мали чітко вказувати:
Який кінцевий результат вони хочуть.
Які формати потрібні.
Які зображення використовувати.
Це допомогло розв’язати проблему розмитих завдань. Якщо раніше погодження макетів займало кілька днів, тепер правки вносили лише один-два рази. Кількість виконаних завдань за тиждень зросла з 10-11 до 13-15. Це дало нам упевненість і дозволило почати закривати застарілі проєкти.
Крок 3: Підпорядкувати всі процеси під обмеження
Ми ввели систему пріоритетів. Раніше макети виконувалися для того, хто наполегливіше “випрошував”. Тепер заявки оброблялися за їх терміновістю та ієрархією (від генерального директора і нижче). Це звільнило дизайнера від постійних відволікань і дозволило йому зосередитися.
Ми почали цінувати час, витрачений на “пляшкове горлечко”. Було зрозуміло, що кожна втрачена хвилина знижує загальну продуктивність. Крім того, ми виявили, що приблизно 10% макетів (наприклад, оголошення для ресепшну) вже були створені раніше і вимагали лише мінімальних змін, що додатково заощаджувало час.
Крок 4: “Розширити” пляшкове горлечко
Навіть коли наш дизайнер звільнився, і ми знайшли нового, ми не припиняли покращувати процеси. Новий дизайнер привів із собою студента-помічника, що дозволило розділити обов’язки: досвідчений фахівець займався складними проєктами, а помічник — простими.
Ми також перерозподілили частину роботи на інших співробітників. Наприклад, один із нас почав виконувати прості операції у Photoshop, як-от заміна інформації на візитках. Інша людина займалася пошуком якісних зображень, щоб дизайнери не витрачали на це час. Навіть SMM-менеджерка почала самостійно працювати з зображеннями для соцмереж.
Ми також залучили до процесу підрядників, які самі готували візуалізації для сувенірної продукції. Усе це дозволило розвантажити дизайнера приблизно на 15%, що давало нам змогу виконати один додатковий проєкт на тиждень.
Результат
Застосувавши принципи Теорії обмежень, ми повністю змінили наш робочий процес. На початку ми закривали максимум 12 проєктів на тиждень. Після всіх змін, ми досягли рекордних 19 проєктів, що становить збільшення на 58%!
Як сказав Еліяху Голдратт у своїй книзі, зникають нервозність і напруга, а продуктивність зростає. Я на власному досвіді переконався, як важливо керувати процесом, виходячи з його обмежень. Завдяки цим крокам ми змогли не тільки навести лад, але й значно підвищити ефективність.
Маєте своє “пляшкове горлечко”? Спробуйте застосувати ці кроки, щоб покращити власні процеси.
Статья была впервые опубликована на сайте MC Today. Долго над ней работал и решил оставить в закромах.
Жалобы на отдел маркетинга и рекламы не прекращались. Количество просроченных заданий росло, дедлайны не соблюдались в принципе.
Хуже всего дело обстояло с правками. Казалось бы, только завершили создание макета и взялись за следующий, как через час приходили исправления. Дизайнер, уже начавший работать со следующей заявкой, должен был возвращаться к старому макету.
Кризис
Я только устроился в отдел маркетинга и рекламы сети фитнес-клубов «СпортЛенд». Кроме меня, руководителя отдела и менеджера по продажам, в отделе работал еще дизайнер. И хотя по должности я был выше, моя работа во многом зависела от производительности дизайнера.
Поскольку наш сегмент – это b2c, то занимались рекламой во всех ее форматах. Часть задач, например, по контенту, поисковой оптимизации, PR или аналитике закрывал своими силами. Дизайнер нужен был, когда требовались картинки для Viber-рассылки, баннеры для контекстной рекламы, сувенирная продукция, печатная реклама в СМИ и многое-многое другое.
Как только ни пытались навести порядок в отделе. Как ни старались решить эти трудности. И совещания многочасовые устраивали, и дополнительных начальников ставили. Кроме непосредственного руководителя, в нашем кабинете часто находились коммерческий и исполнительный директора.
Разобраться с ситуацией пробовали руководитель отдела продаж с операционным директором. Однако это работу не ускоряло. Скорее наоборот – отвлекало. Пока каждому объяснишь, что делается, пока докажешь, зачем. Помочь нам быстрее закрывать задачи они не могли.
Кроме топ-менеджмента, были еще гости:
управляющие клубов с попытками заполучить объявления на ресепшн;
Понятно, что у всех были собственные потребности и каждый хотел добиться решения своих вопросов. Но не мог же один дизайнер делать несколько макетов одновременно.
Стало ясно, что дизайнер постоянно перегружен заявками. Из-за этого сбой давала вся система. Нужно было что-то менять. Но что?
Самое слабое звено
Всем известные способы навести порядок ни к чему хорошему не привели.
И тогда я вспомнил о теории ограничений (Theory of Constraints, TOC). Она помогала получить результат там, где классические подходы в менеджменте оказывались бессильными. Решил применить инструменты ТОС на практике.
Считается, что для того, чтобы увеличить эффективность всей системы, необходимо улучшать все звенья цепочки. В реальности же у каждого ресурса своя мощность. И неизбежно ресурс с наименьшей мощностью (или как его еще называют, «бутылочное горлышко») замедлит весь поток. Подобно тому, как прочность всей цепи определяется самым слабым ее звеном.
Вполне логично, что главные усилия следовало направить именно на узкое место. В нашем случае «бутылочным горлышком» был дизайнер. Так мы подошли к вопросу: как сделать его работу максимально эффективной?
Звенья одной цепи
Эта концепция ясно показала нам ключевую проблему. Увеличить производительность всего отдела можно было исключительно повышением эффективности работы дизайнера.
Начали с нового брифа. Изначально пожелания к макетам были довольно абстрактными и звучали в духе «сделайте баннер под акцию». Естественно, с таким размытым техзаданием итоговый баннер приходилось переделывать по несколько раз. Теперь в новом брифе заказчику нужно было четко расписать:
что в итоге должно получиться?
какие нужны форматы?
какие изображения лучше использовать?
Постепенно сотрудники приучались заполнять такой бриф. Проблема вечных правок была решена. Если раньше макеты согласовывались и переделывались по несколько дней, то теперь правки вносили не более одного-двух раз.
Изначально нормой для дизайнера было 10-11 задач, выполненых за неделю. После внедрения первых изменений эта цифра выросла до 13-15.
Такие изменения добавили уверенности, ведь успех окрыляет. Появилась возможность постепенно закрывать отложенные и просроченные проекты.
Но через некоторое время дизайнер решил устроиться на другую работу, и ему срочно стали искать замену. Было очевидно, что нужен исполнитель из оперативной полиграфии. Ведь у нас нет времени подолгу вырисовывать шедевры. Если главное – это скорость потока, то и нам в штат нужен быстрый исполнитель. Все это учитывала при поиске наша HR.
После непродолжительных поисков в отделе появился новый дизайнер. А перед нами возник следующий шаг: как подчинить все процессы под ограничение системы?
Плавный поток
Вместе мы ввели систему приоритетов. Ранее первым получал готовый макет тот, кто настойчивее уговаривал дизайнера завершить свою задачу. Теперь же заявки брались в работу, исходя из их срочности и по старшинству должности (от генерального и ниже). Это избавило отдел от очереди ожидающих свои макеты. А дизайнер смог сконцентрироваться на задачах и меньше отвлекаться.
Теперь все внимательно следили, чтобы время работы нашего «узкого места» не растрачивалось впустую. Несрочные заявки отодвинули, а в работу уходило только то, что нужно здесь и сейчас. Только тут стало понятно, как дорого обходилось время, потерянное в «бутылочном горлышке». Мы не могли его компенсировать. И общая производительность отдела снижалась на то количество продукта, который за этот период мог бы пройти через «узкое место».
Еще было обнаружено, что примерно 10 % макетов уже были созданы ранее предыдущими сотрудниками. К примеру, объявления на стойки администраторов или таблички в душевые только и ждали своего часа в архивных папках. По мере надобности они отправлялись в печать с минимальными изменениями. Это сэкономило нам немного времени.
Поставив ограничение во главе процессов, мы подошли к очередному вопросу – как еще разгрузить наше «бутылочное горлышко»?
Процесс непрерывного улучшения
Внезапно возникла новость, которая опять поставила под угрозу все, над чем работал отдел. Нашему дизайнеру предложили новую работу, и он ушел. Снова начался этап просмотров, скорость создания макетов снизилась, а отдел трясло и лихорадило.
В конце концов нам повезло заполучить классного сотрудника. Двойным везением было то, что он привел с собой напарника-студента – набираться опыта. Обязанности справедливо разделили: трудные проекты брал опытный дизайнер, а менее сложные – его помощник. При этом по зарплате удалось договориться на приемлемые условия.
А мы продолжили искать способы разгрузить наше «бутылочное горлышко». Так, например, один из сотрудников взял на себя выполнение простых операций в Photoshop, таких как замена информации на визитках или подписи под фотографиями тренеров. Иногда для креатива нужно было гуглить картинки высокого качества. Чтобы не терять драгоценное время работы дизайнеров, поиском занимался другой человек. В сумме это высвободило еще около 5 % мощности. То есть гарантировало выполнение одного дополнительного проекта в неделю.
Однажды, обсуждая с нашей SMM-менеджером рабочие процессы, я узнал, что она сама может обрабатывать изображения. С тех пор ей присылали только исходники, а дальше уже она подправляла макеты. В дальнейшем она самостоятельно решала вопросы с изображениями для постов в социальных сетях.
Развивая этот подход, было решено и дальше задействовать дизайнеров наших подрядчиков. Флаги, брендированные сумки, ручки, воздушные шарики, чашки, кепки и прочее – сувенирную продукцию компания заказывала много и часто. Где-то было достаточно только переслать печатникам логотип. В некоторых случаях они готовили визуализацию самостоятельно. При любом удобном случае в приоритете было снятие нагрузки с ограничения. Такими действиями была достигнута примерно 15 % экономия его времени.
Итоги
«На первый взгляд, никаких перемен. Затем я понимаю, что изменилось: пропали нервозность, беготня и напряженность на лицах.
– А прежней запарки не чувствуется, – говорю я Питу.
– Совершенно верно, – улыбается он. – Запарки нет, и это при том, что сейчас у нас уходит меньше недели на разработку новых дизайнов. А помнишь, как раньше? Больше месяца, и это было общепринятым стандартом».
В книге Эли Голдратта «Цель-2. Дело не в везении» автор вскользь упомянул об улучшениях в дизайнерском отделе. У нас же был хоть и не дизайнерский отдел, но на 75 % зависящий от работы дизайнера. Поэтому приходилось самостоятельно думать, как улучшить производительность без готовых ответов из книги.
В начале пути максимальное количество закрытых в неделю проектов достигало 12. Усовершенствовав весь процесс, отделу маркетинга и рекламы удалось выйти на рекордные 19 завершенных проектов! Или +58 %.
Так я смог по достоинству оценить теорию ограничений и внедрить эти знания на практике. Было очень познавательно научиться управлять процессом на основе существующих в нем ограничений.
Подводя итоги, хотел бы напомнить, какие именно шаги мы предпринимали:
Шаг 1. Определить ограничение системы.
Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение.
Шаг 3. Подчинить все остальные процессы принятому решению.
Шаг 4. «Развить» бутылочные горлышки.
После этого наступает Шаг 5: если ограничение устранено, то следует вернуться к поиску нового ограничения. Но поскольку дизайнер продолжал оставаться «бутылочным горлышком», определяющим производительность всей системы, круг замкнулся на четырех шагах.
Поэтому выражаю благодарность всем тем, кто дождался своих макетов!
P. S: Хотелось бы услышать ваше мнение по этому вопросу, уважаемые читатели. Как еще можно улучшить работу всей системы в целом? И какие ограничения есть в ваших проектах? Пишите в комментариях!
Мене звати Кирило Климчик. Я – маркетолог, для якого маркетинг давно перестав бути просто професією. Це моя стихія, мій простір для створення стратегій, які змінюють бізнеси, збільшують прибутки й формують сильні бренди.
Понад п’ятнадцять років я живу у світі digital marketing: від SEO-оптимізації сайтів та запуску контекстної реклами до розробки комплексних стратегій просування міжнародного рівня. Мій шлях у маркетингу починався зі створення перших рекламних кампаній у Google Ads, роботи з SMM у Facebook та Instagram, управління брендами та позиціонуванням на ринку. З кожним роком ці інструменти не просто змінювали бізнес моїх клієнтів і компаній, у яких я працював, вони змінювали мене. Мій досвід охоплює e-commerce, ритейл, B2B та B2C-сегменти.
Маркетинг — це не просто набір інструментів, це мистецтво поєднувати цифри та ідеї. Моя мета — створювати такі стратегії просування, які приносять відчутний результат: нових клієнтів, зростання доходів, впізнаваність бренду та конкурентні переваги.
Маркетинг у стоматології: стратегія, яка працює
Зараз я очолюю маркетинг у мережі стоматологій Giorno Dentale. Саме тут я з нуля побудував відділ маркетингу, сформував команду, впровадив KPI та розробив комплексну стратегію просування. Результати говорять самі за себе: відкриття нових клінік, зростання доходу більш ніж удвічі, вихід у топ серед стоматологічних мереж столиці.
Для мене маркетинг у медицині — це особливий виклик. Тут важливо поєднувати довіру пацієнтів, правильне позиціонування бренду та потужні digital-інструменти. Ми активно працюємо з SEO-просуванням сайту, створюємо контент, що відповідає на ключові запити пацієнтів, запускаємо таргетовану рекламу у соцмережах, розвиваємо Instagram та Facebook, впроваджуємо контент-маркетинг, що формує експертність бренду.
Досвід у різних нішах
До стоматології я працював у різних сферах бізнесу: онлайн-торгівля, ритейл, сфера послуг, B2B та B2C. Саме там я здобув потужну базу знань: від SEO-аудитів і запуску Google Ads до побудови SMM-стратегій та управління репутацією бренду. Мені доводилося боротися за кожен відсоток конверсії, виводити сайти в топ Google, оптимізувати рекламні кампанії та будувати комунікацію з клієнтами у соціальних мережах.
Цей досвід дав мені головне — розуміння універсальних законів маркетингу. Адже незалежно від ніші, результат завжди базується на глибокій аналітиці, сильній стратегії та креативних рішеннях.
Мої ключові компетенції
SEO та аналітика Побудова семантичного ядра, внутрішня та зовнішня оптимізація сайтів, аналітика у Google Analytics, конкурентний аналіз. Моя мета — щоб сайт не просто був у топі Google, а приносив якісних клієнтів.
Контент-маркетинг Створення статей, новин, лендінгів та постів, які не тільки просувають бізнес у пошукових системах, а й формують експертність бренду.
Digital strategy Розробка маркетингових стратегій «під ключ» — від позиціонування бренду та сегментації ринку до системного плану просування у різних каналах.
SMM та таргетована реклама Просування у Facebook та Instagram, створення креативних кампаній, які формують довіру та залучають нових клієнтів.
PR та управління репутацією Формування позитивного іміджу, робота з відгуками, публікації у медіа, розвиток бренду через комунікацію.
Маркетингові комунікації Івенти, email-розсилки, SMS-маркетинг, автоматизація воронок продажів — усе, що допомагає бренду бути ближчим до клієнта.
Якщо Вам цікаво дізнатися думку експерта, який перетворює маркетинг із витратної статті на інвестицію в майбутнє, тоді ми точно говоримо однією мовою.
Кирило Климчик та мій особистий блог про маркетинг 