Відредагована версія моєї статті про Теорію обмежень (ТОС), яка вперше була опублікована на порталі Management.com.ua.
Наш відділ маркетингу та реклами потопав у проблемах: прострочені завдання накопичувалися, дедлайни ігнорувалися, а потік правок ніколи не закінчувався. Щойно дизайнер закінчував один макет, як уже за годину доводилося повертатися до нього, щоб внести чергові виправлення. Цей хаос значно знижував нашу ефективність.
Проблема: “пляшкове горлечко”
Я щойно влаштувався у відділ маркетингу мережі фітнес-клубів, де, крім мене (керівника), був менеджер з продажів і дизайнер. Хоч я і був начальником, наша робота критично залежала від продуктивності дизайнера. Оскільки ми працювали в сегменті b2c, реклама була всюди: Viber-розсилки, банери, сувенірна продукція, друковані оголошення — і для всього цього потрібен був дизайнер.
Ми перепробували все, щоб навести лад: багатогодинні наради, додаткових керівників, але нічого не допомагало. Навпаки, постійні візити комерційного та виконавчого директорів, а також інших співробітників, які хотіли розв’язати свої питання першочергово, лише відвертали увагу та сповільнювали процес.
Стало очевидно, що наш дизайнер постійно перевантажений, і це призводило до збою всієї системи. Він фізично не міг робити кілька макетів одночасно. Потрібно було щось змінювати, але що?
Рішення: Теорія обмежень (ТОС)
Звичайні методи управління не працювали, тому я згадав про Теорію обмежень (Theory of Constraints, TOC). Вона стверджує, що ефективність усієї системи залежить від найслабшої ланки, або “пляшкового горлечка”. Покращувати потрібно саме його, а не всі процеси одночасно. У нашому випадку цим “горлечком” був дизайнер.
Наша мета стала ясною: зробити його роботу максимально ефективною.
Крок 1: Визначити обмеження
Ми зрозуміли, що наше головне обмеження — це дизайнер. Усі наші зусилля мали бути спрямовані на те, щоб допомогти йому.
Крок 2: Максимально використати обмеження
Спочатку ми зосередилися на проблемі вічних правок. Ми розробили новий, детальний бриф. Замовники тепер мали чітко вказувати:
- Який кінцевий результат вони хочуть.
- Які формати потрібні.
- Які зображення використовувати.
Це допомогло розв’язати проблему розмитих завдань. Якщо раніше погодження макетів займало кілька днів, тепер правки вносили лише один-два рази. Кількість виконаних завдань за тиждень зросла з 10-11 до 13-15. Це дало нам упевненість і дозволило почати закривати застарілі проєкти.
Крок 3: Підпорядкувати всі процеси під обмеження
Ми ввели систему пріоритетів. Раніше макети виконувалися для того, хто наполегливіше “випрошував”. Тепер заявки оброблялися за їх терміновістю та ієрархією (від генерального директора і нижче). Це звільнило дизайнера від постійних відволікань і дозволило йому зосередитися.
Ми почали цінувати час, витрачений на “пляшкове горлечко”. Було зрозуміло, що кожна втрачена хвилина знижує загальну продуктивність. Крім того, ми виявили, що приблизно 10% макетів (наприклад, оголошення для ресепшну) вже були створені раніше і вимагали лише мінімальних змін, що додатково заощаджувало час.
Крок 4: “Розширити” пляшкове горлечко
Навіть коли наш дизайнер звільнився, і ми знайшли нового, ми не припиняли покращувати процеси. Новий дизайнер привів із собою студента-помічника, що дозволило розділити обов’язки: досвідчений фахівець займався складними проєктами, а помічник — простими.
Ми також перерозподілили частину роботи на інших співробітників. Наприклад, один із нас почав виконувати прості операції у Photoshop, як-от заміна інформації на візитках. Інша людина займалася пошуком якісних зображень, щоб дизайнери не витрачали на це час. Навіть SMM-менеджерка почала самостійно працювати з зображеннями для соцмереж.
Ми також залучили до процесу підрядників, які самі готували візуалізації для сувенірної продукції. Усе це дозволило розвантажити дизайнера приблизно на 15%, що давало нам змогу виконати один додатковий проєкт на тиждень.
Результат
Застосувавши принципи Теорії обмежень, ми повністю змінили наш робочий процес. На початку ми закривали максимум 12 проєктів на тиждень. Після всіх змін, ми досягли рекордних 19 проєктів, що становить збільшення на 58%!
Як сказав Еліяху Голдратт у своїй книзі, зникають нервозність і напруга, а продуктивність зростає. Я на власному досвіді переконався, як важливо керувати процесом, виходячи з його обмежень. Завдяки цим крокам ми змогли не тільки навести лад, але й значно підвищити ефективність.
Маєте своє “пляшкове горлечко”? Спробуйте застосувати ці кроки, щоб покращити власні процеси.
З повагою та вдячністю,
Климчик Кирило
Кирило Климчик та мій особистий блог про маркетинг 